向优秀公司学习如何留住中层关键人才

在许多人看来,中层管理者仅仅是信息传递者、联络人、分配任务者,也是公司资源的浪费者;在大肆裁员的今天,在信息技术推动组织日益扁平化的情况下,中层体系是首先应该削减的。然而麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层主管的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业发展的动力连接在一起。这些人也是产生未来公司高层领导者的候选人。

要留住的关键人才是那些优秀的中层管理人员和专业人才。他们存在于产品研发小组、策略规划部门、营销部门、人力资源部门、财务部门、生产一线等各岗位;他们任职时间可能在3年以内;他们永远在寻求更好的做法、寻求更大的挑战,他们保持低姿态善于同他人合作,他们有永无止境的创新精神,他们面对困难会激励自己和他人。具有这些优秀素质的员工就是我们厅留住的人才。

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如何才能留住这些人才呢?

<1>职业生涯规化

虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、股权和公司提供特殊的福利待遇等,但更加重要的措施则以职业生涯规划为核心,对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。波士顿的SHL集团(SHLGroup)总裁布赖恩.斯特恩(BrianStem)说:“我们向员工提供发展和提高的途径,我们将就地开办课程,使他们能更加容易地跟上时代的发展,我们还将提供一些顾问和一系列资料”道-康宁公司制定发一项“职业适应”计划,帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利·凯说:“我们的想法是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责,这样他们不必要开公司就能长到更合适的风岗位。”

<2>职位置换计划

对于在同一职位上工作多年的员工,职位置换可以全面锻炼其才能,全面了解公司的业务,培训后备人才。美孚石油公司(Mobil)的管理春员在公司内部层层筛选,以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人轮流到公司不同的职能部门工作,并且每人配有一位发展联络人,由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力——提前给予他们提升的机会并安排多种工作——以期从公司内培养出未来的负责人。

<3>规模定制计划

位于前列的公司提供给关键人才这样的条件:如果你在这里工作,你可以自己选择时间,选择工作方式,在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。安永会计师事务所(Ernst&Young)规模定制计划已经实施了一年多,该公司设立了挽留人才办公室,该办公室助理总监温迪·希施贝格(WendyHirschberg)说:对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明,如果没有这个有利条件,有65%的人会跳槽。

<4>危险图

中高层管理人员只有更多地了解届下员工的精神状态,才能更好地为员工提供支持和服务《财富》杂志前20家公司中有一家公司最近开始采取一项新措施,要求部门经理画出所谓的满意坐标:一条轴反映管理人员的工作表现;另一条轴反映他或她离开公司的可能性。莫里·哈尼根等顾间正在推广这种模式。哈尼根的所谓危险图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度可能下降的点。在到达这些点之前,管理入员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施,如布置一项有特定目标的工作。哈尼根说:“在没有空缺职位时,我们建议布置一项有特定目标的工作,因为雇员在一项引人注目的工作中中途离开会感到内疚。这还可以使公司有几个月的喘息时间,找到这名雇员期盼的晋升机会。

<5>跟踪计划

最好的办法有树也会失败,关键人物仍会离开公司,但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢?有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人,你们完全能实现双赢。

当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才,要留住关键人才,公司需要公正合理的制度,公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住人才的战略都必须由各位经理和主管来执行,而不仅仅是依靠人力资源部门。

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