企业如何为员工“加工资”更有效?

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加工资是刚性,可以留人;加激励是弹性,可以激励人。加工资,员工总会觉得自己拿得不够;加激励,员工会觉得可能是努力不够。加工资,员工压力较小,改进相对就少;加激励,员工压力较大,改进相对较多。加工资,动力在企业;加激励,动力在员工个人。

有的时候,不是你给的激励越多,员工就越有激情。有的时候,不是你给的激励越高,员工的工作热情就能达到你的期望。

传统激励可以归纳为三种方式:控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是,企业提出目标、标准、条件与激励方式,员工如果做到或达成,就能获得相应的奖励。

在这种方式下,如果企业定的标准高、条件多,员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少,或者太容易达成,或者可能激励过度,也未必能达到预期效果。

如果你想将员工的热情与目标绑得更紧,就必须让员工投入资金或资源,达到目标会得到更多奖励,达不到目标,自己也会有所损失,通过扩大交换利益实现双向激励。

好的管理一定是激励为主,监控为辅,这样才能激发员工信任的力量,事半功倍。相反,不好的管理一定是监控为主,激励为辅,注重监控员工,员工被看低、怀疑、不信任,因此士气也会很低,管理就事倍功半。所以说,好的老板一定是分钱、激励的高手。那么薪酬变革要面对哪些问题?

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问题一:何处开始?

一般从中高层、业务生产岗位开始。从中高层开始,是因为变革从上至下更有意义,而且中高层是企业的中流砥柱,具有爆发力。从业务、生产岗位开始,是因为容易量化、业绩结果清晰明确,可以直接快速刺激绩效改善。

问题二:何时开始?

弹性薪酬选旺季,基层薪酬套改选淡季。使用弹性薪酬时,薪酬水平一般会有波动,如在淡季推行,实际薪酬可能在波底,给员工留下降薪的感觉,不易于员工认同。而基层员工薪酬套改,既然是变革,难免影响一小部分人的切身利益,可能会引发一些波动,因此选择淡季,将波动的影响力降到最低,同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会。

问题三:如何开始?

先从统一思维开始,然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物,人的感受非常重要,所以要统一思维,建立利他共赢的思维方式。在试点时,可以优先选择比较积极、主动配合的部门,或者较有创造力的经营单元。

问题四:有何障碍?

中小民营企业薪酬变革主要有三大技术障碍:

1、数据预算:考核需要数据支持。

2、专业能力:薪酬绩效设计有一定的专业性。

3、团队共识:在共赢思维的基础上取得团队认同。切记:在绩效相同的基础上,员工收入一定不能低于过去。

问题五:谁来负责?

不要指定一个人、一个部门负责,最好是组建中高层人士参与的项目组,老板与CEO不要担任项目组负责人,也可以不进组。组员要具有高度代表性,包括人力资源、财务、运营、营销、生产、技术等中高层管理者。如果公司规模不大,应适当限制人数。一般项目组人数在3~7人之间,宜单数。

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问题六:何种模式?

去年一企业老板与HR总监到我办公室,HR总监提供了一套新修薪酬制度,请我给意见。我问她:“你的目标是为了规范薪酬标准,还是想令薪酬具有丰富的激励性和驱动力?”以等级、档位为基准的薪酬模型,大多重在规范,而牺牲了薪酬本身应具备的利益分配驱动力,是舍本求末。当我展示创新设计模型后,没想到老板立即表态:这就是我要的!

点评:弹薪比定薪更有创造力。向员工要潜能,向组织要人效。

所以,选对薪酬绩效的模式很重要。于此,特别推荐我多年研创的新模式——KSF和PPV。

问题七:员工不认同怎么办?

积极沟通、主动调整。只要70%~80%的员工认同就很成功了。变革前沟通共识很重要,而且要尽可能用数据表达。如果认同率很低,一定要有针对性地进行沟通,必要时做一些妥协与调整,但变革方向不可逆转。

问题八:未达到预期怎么办?

持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长,而整体工资费用优化”的基础上,达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标。但企业的状况不尽相同,面对的问题也错综复杂,有的薪酬变革可能不会立即看到效果,需要耐心坚持,也需要灵活应变。

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