管理怎么做到既管人又管事

中国大量制造业企业的内部管理,可以用一个“ 乱 ”字来概括——订单乱、计划乱、销售乱、物料乱、生产乱、员工乱……导致的结果就是,成本高、效率低、品质差、客户走。

企业乱的根源是什么?是人心乱。人心乱则行为乱,行为乱则一切皆乱。许多企业老板一直在困惑,为什么自己事必躬亲,到头来管事管不了,管人管不好。

企业管理不是过家家,既不能有太多的感情关系,也不能凭感情来做管理。靠人的管理是靠不住的,要么是管理者本人太累,这种管理也是不可持续的;要么就是管理失范,什么事情都乱糟糟的。

管理上首先要人事分开,流程可以解决的问题就不要靠人来解决,将个人的知、行、果对应,自己的行为与他人的行为有机地、无缝地连接起来,形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条,最终使企业成为一台精密运转的机器,一台持续赢利的机器。

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人事不分=人事两难

在家具业,德国企业的劳动生产率是我国10倍以上;在饲养业,韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。究其原因,制造业的利润往往是在企业的管理人员和经营人员的指缝间流走的。企业从上而下,要用心经营。

人和事不分就会出现两种最常见的情况:做好了人,耽误了事;做好了事,得罪了人。

有些老板十分勤奋,什么事都要管,恨不得每项事情都能够自己完成好,结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是员工不想主动工作,而是老板管事太多的情况下,就容易老觉得员工做什么都错。“老板要明白自己的工作重点”,老板不要做了总经理的事,总经理只能做部门主管的事,主管又做了班组长的事,班组长做了员工的事,最后员工没事干。

另一方面,有些老板自命潇洒,把管人的权力和管事的权力都给了下属,但人是个矛盾体,如果单一以为放权就能解决问题的话,就很容易得到“做好了事,得罪了人”的结果。

人的权力越大,欲望也慢慢随之滋长。刚开始时,得到权力的人还会好好干事,久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。在广东有一家企业,由于实行承包式管理,导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子,工人只听车间主管(带他出来的人)一个人的话,老板对此也无可奈何。一次,品管员把该车间不合格的产品抽出来,结果却被工人一顿暴打,老板也无话可说,只能多发一点补贴给那位品管员。

若权力过于集中,企业则没有活力;若权力分散,则企业容易乱。那该如何是好?

流程管事,制度管人

总结:“管理是分层次的,每个层次的人,要做自己该做的事。”中间管理者的权利和责任。,权、责、利三者的对应和平衡。

方法一:限制选择法。

“贪图方便是人性的弱点,表现在做事上就成了企业的顽症。”很多人不喜欢按流程办事,怎么方便怎么来,结果错漏百出,使企业把大量的时间和精力放在返工和纠错上,大大增加了企业成本。针对个体而言,方便出效率;不过就群体工作,只有约束才能提高办事效率。我们可以采用限制选择法,让人们按规定的流程做事,避免犯错,一次做对,降低成本,提升效益。

方法二:横向控制法。

只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。要调动大家积极性,减少对领导的依赖,让人们互相管理,少靠行政命令,多靠流程推动,利用关联的岗位互相监督互相控制。

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方法三:三要素法。

我们在企业看到一个非常普遍的现象:只做不管。每个人都在做事,但做了就算完成了任务。至于做得到不到位,好不好,却没人去管,导致很多的管理活动都起不了真正的作用。三要素法是解决这个问题的良药。三要素就是标准、制约和责任。逐项落实,重点整治管理中“只做不管”的假动作。

方法四:分段控制法。

“只管结果,不管过程”,是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗?绝大多数的时候,结果都是让我们失望的。所以,我们要管控过程,化整为零,一段一段地来控,分段细化,集中力量,各个击破。

方法五:数据流动法。

只凭感觉下结论、做决策,是我们很多企业管理人员的通病,因此需要让管理人员养成凭据数做管理的习惯,靠事实和数据说话,凭脑子去打仗,而不是一切跟着感觉走。

方法六:稽核控制法。

我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯:只重方案,不重落地实施。尽管我们也天天强调执行力,但在方案设计的时候,就不考虑执行的问题,在执行的过程中再去抓执行。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发,设计出准备应对人们多次反复的方案,达到执行效果。反复抓、抓反复,通过多次监察稽核,让人们的行为和心态发生改变,产生积极效应,最终改变企业。

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